Şirket yönetim kültürü olarak holakrasiyi benimsediğimizi daha önce paylaşmıştım.

Bu yönetim modelinde doğrudan yöneticiler bulunmuyor. Şirket, canlı bir organizma gibi hücrelerden ve onları kapsayan çemberlerden oluşuyor.

Klasik yönetim anlayışında yönetim kültürünü oturtmak için eli sopalı yöneticilere ihtiyaç duyarsınız. Günün sonunda yöneticiler neyin nasıl yapılacağına karar verir, çoğu zaman sorumluluk almadan çalışanları ellerindeki sopayla hizaya sokarlar.

Holakraside durum çok farklı.

Holakratik yönetim kültürünü oturtabilmek için öncelikle onun yaşayabileceği bir ortam oluşturmanız gerekiyor. Çünkü bu kültürü yukarıdan aşağıya dikte edecek yöneticiler yok.

Biz bu sorunu, çalışanlarımızın iletişim kurmak ve günlük işlerini yönetmek için kullandıkları Vellkam Connect uygulamasıyla çözdük.

Paylaştığım görselde şirketimizin holakratik organizasyon şemasını görüyorsunuz.

En tepede Kurucu Çember bulunuyor. Onun altında diğer çemberler yer alıyor. Her çemberin altında başka çemberler veya hücreler bulunabiliyor.

Bu yapı klasik hiyerarşik bir organizasyon şemasına benzese de aslında öyle değil.

Buradaki amaç, çalışma alanlarını gruplamak ve hücreleri kendi sorumluluk alanlarına odaklanabilecek şekilde yapılandırmak.

Gelelim hücrelere.

Her hücrede tanımlı roller bulunuyor.

Örneğin sahadaki müşteri ilişkilerinden sorumlu Müşteri Onboarding Hücresinde, Müşteri Danışmanı isminde bir rolümüz var.

Bu rolün sorumlulukları, yetki alanları ve karar verme yetkileri tanımlı.

Bu role atanan çalışan ne yapması gerektiğini, hangi konularda karar alabileceğini ve yetkilerinin sınırlarını biliyor.

Böylece kendi sorumluluk alanında sürekli birilerine danışmadan, izin almadan ve hesap vermek zorunda kalmadan karar verebiliyor.

Rollerin yanında kurallar da var.

Her hücrenin çalışma biçimini belirleyen tanımlı kuralları bulunuyor.

Örneğin Müşteri Danışmanı, eksik müşteri bilgileriyle onboarding sürecini başlatamaz.

Bu bir kural.

Bunun gibi kurallar, hücrenin çalışma biçimini ve standartlarını belirliyor.

Hedefler ve metrikler de tanımlı.

Her hücrenin ulaşmak istediği hedefler ve bu hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını gösteren metrikler bulunuyor.

Örneğin Müşteri Onboarding Hücresinin hedeflerinden biri, yeni müşterileri mümkün olduğunca hızlı canlı kullanıma geçirmek.

Bunun için kullandığımız metriklerden biri, ilk müşteri görüşmesinden canlı kullanıma geçişe kadar geçen süre.

Başlangıçta 72 saat olan bu süreyi zamanla 24 saate düşürmeyi hedefleyebiliriz.

Peki, bir şeyler yolunda gitmiyorsa ne oluyor?

İşte holakrasinin en önemli özelliklerinden biri burada devreye giriyor: Gerilimler.

Bir çalışan mevcut rollerin, kuralların veya hedeflerin işini yapmasını zorlaştırdığını düşünüyorsa bir gerilim kaydı oluşturabiliyor.

Her gerilim, potansiyel bir adaptasyon sürecinin başlangıcı.

Hücre sakinleri bu gerilimi değerlendiriyor, gerekli değişiklikleri tartışıyor ve belirlediğimiz karar alma mekanizması çerçevesinde kabul edilen değişiklikler ilgili alanın yeni bir sürümü olarak yürürlüğe giriyor.

Böylece hücreler kendi çalışma ortamlarını sürekli olarak değiştirebiliyor, iyileştirebiliyor ve gelişen ihtiyaçlara adapte edebiliyor.

Yani organizasyonu yöneticiler değil, organizasyonun içinde çalışan insanlar geliştiriyor.

Bizim holakrasiden beklentimiz de tam olarak bu.

Bir sonraki yazımda kararların nasıl alındığına, üst çemberlerin bu kararlarda ne kadar etkili olduğuna ve hücrelerin ne ölçüde bağımsız hareket edebildiğine değineceğim.