Startupların yaptığı en büyük hatalardan biri, çok iyi tanıdıkları kendi ürünlerini müşterilerine en ince teknik detaylarına kadar anlatmaya çalışmalarıdır.

Oysa müşteri teknik detaylarla ilgilenmez.

Müşterinin bir problemi vardır. Sizin de bu problemi çözebilecek bir ürününüz.

Peki, bu ürünü müşteriye nasıl satabilirsiniz?

Ürününüzün ne kadar üstün özelliklere sahip olduğunu anlatarak bunu başarmanız neredeyse imkansız gibidir.

Müşterinin dikkatini başka bir şekilde çekmeniz gerekiyor.

Ürününüzü sahneye çıkardığınız sürece satış yapmanız zorlaşır.

Bunun yerine müşteriyi sahneye çıkarın. Kendinizi ve ürününüzü ise seyirci koltuğuna değil, hikayenin yardımcı oyuncusu konumuna yerleştirin. İnsanlar, kendilerinin kahramanı olduğu hikâyelere çok daha fazla ilgi gösterirler.

Donald Miller, StoryBrand kitabında tam olarak bu konuyu ele alıyor.

Bir müşteriye ürün satmak istiyorsanız, öncelikle onu hikayenin kahramanı yapmak gerekiyor.

Bu hikayede kahramanın ulaşmak istediği bir hedef ve bu hedefe ulaşmasını engelleyen bir problemi olmalı.

Siz ise kahramanın yerine geçmeye çalışan başka bir kahraman değil, ona yol gösteren bir rehbersiniz.

Ürününüz de bu rehberliğin bir parçası olarak kahramanın problemini çözmesine yardımcı olmalı.

Müşteri sizin ürününüzün ne kadar başarılı olduğunu değil, ürününüz sayesinde kendisinin ne kadar başarılı olabileceğini görmek ister.

Ürününüzü anlatmayı bırakın. Müşterinizin hikayesini anlatmaya başlayın. Hikâyenin kahramanı siz değilsiniz. Müşteriniz.

Şirket yönetim kültürü olarak holakrasiyi benimsediğimizi daha önce paylaşmıştım.

Bu yönetim modelinde doğrudan yöneticiler bulunmuyor. Şirket, canlı bir organizma gibi hücrelerden ve onları kapsayan çemberlerden oluşuyor.

Klasik yönetim anlayışında yönetim kültürünü oturtmak için eli sopalı yöneticilere ihtiyaç duyarsınız. Günün sonunda yöneticiler neyin nasıl yapılacağına karar verir, çoğu zaman sorumluluk almadan çalışanları ellerindeki sopayla hizaya sokarlar.

Holakraside durum çok farklı.

Holakratik yönetim kültürünü oturtabilmek için öncelikle onun yaşayabileceği bir ortam oluşturmanız gerekiyor. Çünkü bu kültürü yukarıdan aşağıya dikte edecek yöneticiler yok.

Biz bu sorunu, çalışanlarımızın iletişim kurmak ve günlük işlerini yönetmek için kullandıkları Vellkam Connect uygulamasıyla çözdük.

Paylaştığım görselde şirketimizin holakratik organizasyon şemasını görüyorsunuz.

En tepede Kurucu Çember bulunuyor. Onun altında diğer çemberler yer alıyor. Her çemberin altında başka çemberler veya hücreler bulunabiliyor.

Bu yapı klasik hiyerarşik bir organizasyon şemasına benzese de aslında öyle değil.

Buradaki amaç, çalışma alanlarını gruplamak ve hücreleri kendi sorumluluk alanlarına odaklanabilecek şekilde yapılandırmak.

Gelelim hücrelere.

Her hücrede tanımlı roller bulunuyor.

Örneğin sahadaki müşteri ilişkilerinden sorumlu Müşteri Onboarding Hücresinde, Müşteri Danışmanı isminde bir rolümüz var.

Bu rolün sorumlulukları, yetki alanları ve karar verme yetkileri tanımlı.

Bu role atanan çalışan ne yapması gerektiğini, hangi konularda karar alabileceğini ve yetkilerinin sınırlarını biliyor.

Böylece kendi sorumluluk alanında sürekli birilerine danışmadan, izin almadan ve hesap vermek zorunda kalmadan karar verebiliyor.

Rollerin yanında kurallar da var.

Her hücrenin çalışma biçimini belirleyen tanımlı kuralları bulunuyor.

Örneğin Müşteri Danışmanı, eksik müşteri bilgileriyle onboarding sürecini başlatamaz.

Bu bir kural.

Bunun gibi kurallar, hücrenin çalışma biçimini ve standartlarını belirliyor.

Hedefler ve metrikler de tanımlı.

Her hücrenin ulaşmak istediği hedefler ve bu hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını gösteren metrikler bulunuyor.

Örneğin Müşteri Onboarding Hücresinin hedeflerinden biri, yeni müşterileri mümkün olduğunca hızlı canlı kullanıma geçirmek.

Bunun için kullandığımız metriklerden biri, ilk müşteri görüşmesinden canlı kullanıma geçişe kadar geçen süre.

Başlangıçta 72 saat olan bu süreyi zamanla 24 saate düşürmeyi hedefleyebiliriz.

Peki, bir şeyler yolunda gitmiyorsa ne oluyor?

İşte holakrasinin en önemli özelliklerinden biri burada devreye giriyor: Gerilimler.

Bir çalışan mevcut rollerin, kuralların veya hedeflerin işini yapmasını zorlaştırdığını düşünüyorsa bir gerilim kaydı oluşturabiliyor.

Her gerilim, potansiyel bir adaptasyon sürecinin başlangıcı.

Hücre sakinleri bu gerilimi değerlendiriyor, gerekli değişiklikleri tartışıyor ve belirlediğimiz karar alma mekanizması çerçevesinde kabul edilen değişiklikler ilgili alanın yeni bir sürümü olarak yürürlüğe giriyor.

Böylece hücreler kendi çalışma ortamlarını sürekli olarak değiştirebiliyor, iyileştirebiliyor ve gelişen ihtiyaçlara adapte edebiliyor.

Yani organizasyonu yöneticiler değil, organizasyonun içinde çalışan insanlar geliştiriyor.

Bizim holakrasiden beklentimiz de tam olarak bu.

Bir sonraki yazımda kararların nasıl alındığına, üst çemberlerin bu kararlarda ne kadar etkili olduğuna ve hücrelerin ne ölçüde bağımsız hareket edebildiğine değineceğim.

Eskiden girişimcilik:

— Bir fikrim var ama emin değilim. Önce birkaç kişiye danışayım.

— Fikir fena görünmüyor. Biraz pazar araştırması yapayım.

— Galiba olabilir. Bir MVP geliştireyim.

— Bunun için bir ekip ve bütçe lazım.

— Birkaç ay sonra MVP hazır. Şimdi test edebiliriz.

Şimdi girişimcilik:

— Bir fikrim var.

— Ürünü yaptım.

— 2 gün sonra: Test eder misin?

Yönetim kültüründen daha önce bahsetmiştim. Biz şirket olarak holakrasi yönetim modelini benimsedik ve şirket içinde bu yönetim tarzını kullanacağız.

Holakrasi ile hiçbir çalışanın doğrudan bir amiri olmayacak. Çalışanlar belirli bir alan için kurulmuş bir hücre içinde faal olacaklar. Her hücre içinde maksimum 7-9 çalışan olacak.

Hücre içinde de doğrudan liderlik söz konusu değil. Şahıslar yerine roller tanımlı olacak; örneğin Backend Engineer, Product Owner ya da Customer Success gibi.

Holakrasi hakkında detayları daha önce yazdığım “Holakrasi ile Yeni Bir Yönetim Kültürü Oluşturmak” başlıklı yazımda bulabilirsiniz.

Holokrasi İle Yeni Bir Yönetim Kültürü Oluşturmak

Yönetim kültürünü oturtabilmek için onun yaşanabilir hale gelmesi, yani günlük faaliyetlerin çerçevesini oluşturacak şekilde hayata geçirilmesi gerekiyor.

Bunun en akılcı yolu ise şirket içi süreçleri buna göre şekillendirmek.

Klasik şirketlerde süreçlerin büyük bir kısmı hiyerarşi üzerine kuruludur. Biz bunun tam tersini yapmak istiyoruz.

Kararın mümkün olduğu kadar kararın oluştuğu yerde alınmasını istiyoruz.

Bunun için şirket içindeki süreçleri kişiler üzerine değil, roller ve yetki alanları üzerine kuruyoruz.

Peki bunu günlük hayatta nasıl yaşatacağız?

Bunu desteklemek amacıyla şirket içi iletişim için kullandığımız Vellkam Connect uygulamasına holakratik yönetim modelini destekleyen özellikler ekledik.

Organizasyon menüsünden şirketin tüm holakratik yapısına erişmek mümkün. Her şey en tepede Kurucu Çember ile başlıyor; buradan alt çemberlere, hücrelere, rollere ve bu rollere tanımlanmış yetkilere kadar inilebiliyor.

Böylece organizasyon yapısı bir şema olmaktan çıkıp günlük çalışma hayatının bir parçası haline geliyor.

Bir çalışan kimin amiri olduğunu değil, hangi role sahip olduğunu, sorumluluklarının neler olduğunu ve hangi konularda karar verme yetkisine sahip olduğunu görüyor.

Temel prensibimiz basit:

Karar, mümkün olduğu kadar kararın oluştuğu yerde alınmalı.

Çalışanlar içinde bulundukları hücrenin hedeflerini biliyorlar. Bu hedeflerin ne oranda gerçekleştirildiğini ölçmek için çeşitli metrikler tanımlı.

Bunun yanı sıra çalışanlar kendi haftalık, aylık ve yıllık hedeflerini Vellkam Connect üzerinden yayınlayıp takip edebiliyorlar.

Buradaki nihai amacımız hücrelere ve dolayısıyla hücre sakinlerine mümkün olduğu kadar fazla otonomi kazandırmak.

Kendi kararlarını verebilmeleri, bu kararların sorumluluğunu üstlenebilmeleri, günlük faaliyetlerini hücresel ve kişisel hedefler doğrultusunda şekillendirebilmeleri ve başarılarını tanımlı metrikler üzerinden ölçebilmeleri gerekiyor.

Çünkü otonomi sadece karar verme özgürlüğü değildir.

Otonomi, karar verme yetkisi ile sonuçların sorumluluğunu aynı kişide buluşturmaktır.

Böyle bir organizasyon doğal olarak farklı bir çalışan profiline ihtiyaç duyuyor.

Sorumluluk alabilen, karar verebilen, bağımsız hareket edebilen, ekip içinde çalışabilen ve kendisine sürekli ne yapması gerektiğinin söylenmesine ihtiyaç duymayan insanlara ihtiyacımız var.

Bu yüzden aday mülakat süreçlerimizi de bu kriterlere göre şekillendireceğiz.

Bizim için bir adayın sadece teknik olarak ne kadar iyi olduğu yeterli olmayacak.

Kendisine verilen otonomiyi kullanıp kullanamayacağı, sorumluluk üstlenip üstlenemeyeceği ve bir hücrenin bağımsız bir parçası olarak hareket edip edemeyeceği de en az teknik yeterlilik kadar önemli olacak.

Çünkü kurmaya çalıştığımız yapıda en son istediğimiz şey, bir kenarda oturup kendisine iş verilmesini bekleyen bir çalışan.

Holokraside kimse size iş vermek zorunda değil.

Hedefi biliyorsunuz. Rolünüzü biliyorsunuz. Yetkinizi biliyorsunuz. Metrikleri biliyorsunuz.

Geriye tek bir şey kalıyor:

Sorumluluk almak ve harekete geçmek.

Birgün böyle bir hücrede birlikte çalışma ümidiyle.

Ok, biraz da vizyon ve hayallerin nasıl gerçekleştirilebileceğinden bahsedlim.

Bunun için karanlık oda prensibine deyinmek gerekiyor.

Önce evrenden başlayalım.

Evren genişliyor. Üstelik çok uzak mesafelerde bu genişleme öyle boyutlara ulaşabiliyor ki, bugün bazı galaksilerden yayılan ışık gelecekte bize hiçbir zaman ulaşamayacak. Burada ışığın uzay içerisinde ışık hızından daha hızlı hareket etmesinden değil, uzayın kendisinin genişlemesinden bahsediyoruz.

Evrenin genişlediği yer de mekan mı olusuyor yoksa o mekan orada var mı, bilmiyoruz. Büyük bir ihtimalle hiçlikten bahsediyoruz. Bu bir şehir kurmak gibi bir şey olsa gerek. Önce şehrin üzerinde kurulacağı alan hazırlanıyor. Ardından altyapı geliyor. Kanalizasyon, elektrik, yollar, caddeler ve nihayet o caddelerin üzerinde evler yükseliyor.

Evren örneğinde ışığın hareket edebilmesi için mekan içindeki alanlara (field) ihtiyacı var. Bunlari manyetik alanlar gibi düsünün. Tren raylari gibi de düşünebiliriniz. O halde evrenin genişlemediği yerlere ışığın ulaşması imkansız, çünkü orada yayılabilmek için gerekli alanlar yok. Bu yüzden büyük bir ihtimalle evren yayılmaya meğil ettiği yerlere o mekan ve zaman oluşuyor.  Dediğim gibi, bilmiyoruz. Belki fizik bilen arkadaşlar burayı yorumlayabilirler.

Şimdi bunu bir adım daha ileri götürelim. Yeni oluşan bir mekan karanlıktır. Karanlık bir oda gibi düşünün. Oraya ilk ışık fotonları ulatığında odada bir lamba yanar gibi o mekan aydınlanacaktır. Yani önden oluşumu devam eden karanlık içindeki mekanı ortaya çıkaran ışığın kendisi.

Şimdi buradan kendi hayal ve vizyonlarımızı nasıl gerçekleştireceğimiz dair bir analoji oluşturalım.

Hayal ve vizyonlarda evredenki oluşmamış mekanlardır. Onlara görünür hale getirmek için lambayı yakmamız gerekiyor.

Bu yakılan lamba önce hayalin ya da vizyonun son halini göz önüne getirme ve en ince detayına kadar işçel yaşama şeklidir. Ne kadar çok olacaklar hakkında zihninizde görseller oluşturabilirseniz, o oranda düşünceleriniz için gerçekleşebileceği mekan ve alanları yaratırsınız. Hayalinizi yaşamadan yaşayınız.

Tabi bu kuru kuru rüya kur anlamında söylenmiş bir şey değildir.

Birinci adım görselleştirmek ise, ikinci adım niyeti ortaya koymaktır. Bu hereket etmek istediğiniz anlıma gelir. Herakete geçmek için de azme ihtiyacımız var.

Bu üçü bir araya geldiğinde hayallerin gerçekleşmesinin önünde hiçbir engel olamaz.

Yönetim kültürü ve şirket kültüründen bahsettik. Bir şirketi ayakta tutabilecek, faaliyetlerini anlamlı kılacak, çalışanlarında aidiyet hissi oluşturacak ve onları tatmin edecek üçüncü bir ayaktan bahsetmek istiyorum.

Sosyal sorumluluk kültürü.

Bir şirket ekonomik kazanç oluşturmak için kurulur. Bu kazanç çok küçük bir oranda şirketin çalışanlarına yansırken, büyük bir kısmı şirket sahiplerinin ceplerinde kaybolur. Bu sebeple şirket sahipleri aslında sihirbazdırlar. Oluşan ekonomik kazancı kimsenin göremeyeceği bir şekilde kendi çıkarları için yok etmeyi bilirler. Burada geçerli olan tek bir kapitalist kural vardır: “Patron benim, her şey benim!”

Bu böyle olmak zorunda değil!

Ekonomik kazanç toplumsal kazanca dönüştürülebilir.

Şirketi kurarken kafamdaki düşünce tam olarak buydu.

Şirket bizim çalışma motorumuz. Üretiyor, büyüyor, müşteriler kazanıyor ve para kazanıyor. Ama bütün bunların nihai amacı sadece daha büyük bir şirket olmak ya da sahiplerini daha zengin yapmak değil.

Şirketin ürettiği ekonomik güç, sosyal sorumluluk bilincinde kurduğumuz vakfın toplumsal gücüne dönüşecek. Bknz: https://asyabilge.org

Bir tarafta ticari dünyada rekabet eden, teknoloji üreten ve ekonomik değer oluşturan şirket var. Diğer tarafta bu ekonomik değeri eğitim, bilim ve toplumsal projelere dönüştüren şirketin ait olduğu bir vakıf.

Biri motor, diğeri amaç.

Bu yüzden sirketimizde çalışan bir insan sadece bir yazılım geliştirmiyor, sadece satış yapmıyor, sadece müşteriye destek vermiyor.

Yaptığı işin sonunda oluşan değerin nereye aktığını biliyor.

Bugün yazdığı bir satır kod, kazandırdığı bir müşteri ya da çözdüğü bir problem; yarın bir çocuğun eğitimine, bir araştırma projesine dönüşebilir.

Bence aidiyet tam da burada başlıyor.

İnsan sadece maaşı için çalıştığı bir yere bağlılık hissetmekte zorlanabilir. Ama kendi emeğinin kendisinden daha büyük bir amaca hizmet ettiğini gördüğünde yaptığı iş başka bir anlam kazanır.

Bu sebeple sosyal sorumluluk şirket için şirketin kazandığı paradan sonradan ayrılan küçük bir bütçe kalemi olmayacak.

Şirketin varlık sebeplerinden sadece birisi de olmayacak. Mevcudiyetinin tek sebebi bu olacak!

Şirket ekonomik değer üretecek.

Vakıf bu değeri toplumsal değere dönüştürecek.

Ve böylece ortaya sadece büyüyen bir şirket değil, büyüdükçe topluma daha fazla şey geri verebilen bir organizma çıkacak.

Belki de kapitalizmin “patron benim, her şey benim” anlayışına verilebilecek en güzel cevap budur:

Şirket benim olabilir. Ama ürettiğimiz değer hepimizin.

Yönetim kültüründen bahsettikten sonra, şirketin çalışanları için oluşturacağı ortamın temeli olan şirket kültüründen bahsedelim.

İnsanlar arasındaki ilişkiler kültürleri seviyesinde şekillenir. Kültür, öğrenilmiş birlikte yaşama kurallarını da ihtiva eder.

Bir toplumda insanların birbirleriyle nasıl konuşacağı, birbirlerine nasıl davranacağı, neyin kabul edilebilir, neyin kabul edilemez olduğu büyük ölçüde o toplumun kültürü tarafından belirlenir.

Şirketler de aslında küçük toplumlardır.

Onların da zaman içerisinde oluşan bir dili, davranış biçimleri, değerleri, ritüelleri ve yazılı olmayan kuralları vardır.

Bir çalışan hata yaptığında ne olur?

Hatasını saklamaya mı çalışır, yoksa rahatlıkla ortaya koyup diğerleriyle birlikte çözüm mü arar?

Bir çalışan yöneticisinden farklı düşündüğünde bunu söyleyebilir mi?

Bir problem gördüğünde “bu benim işim değil” deyip geçer mi, yoksa kendisini o problemin çözümünün bir parçası olarak mı görür?

Başka bir çalışanın yaptığı işi eleştirmek saldırı olarak mı algılanır, yoksa yapılan işi daha iyi hale getirmenin doğal bir parçası olarak mı?

Bütün bunların cevabını organizasyon şeması vermez.

Şirket kültürü verir.

Bu yüzden çalışanlara sadece nasıl çalışacağımızı değil, birlikte nasıl yaşayacağımızı da tarif etmemiz gerekiyor.

Özellikle kendi kendini yöneten küçük hücrelerden oluşan bir organizasyon kurmak istiyorsak, şirket kültürü klasik şirketlerden çok daha önemli hale geliyor.

Çünkü ortada sürekli emir veren bir yönetici olmayacak.

İnsanların davranışlarını yukarıdan gelen otorite değil, ortaklaşa kabul edilmiş değerler ve birlikte yaşama kuralları şekillendirecek.

Başka bir ifadeyle:

Yöneticinin olmadığı yerde boşluğu kültür doldurur.

Bu nedenle kuracağımız şirket kültürü, holakratik yönetim modelimizin yanında duran güzel sözlerden oluşan bir manifesto değil, bu sistemin çalışmasını sağlayan temel altyapıdır.

Oluşturulan bu kültürün ne pahasına olursa olsun korunması gerekir.

Çünkü kültür sadece içeriden inşa edilmez. Dışarıdan gelen her yeni insan da beraberinde kendi alışkanlıklarını, değerlerini ve davranış biçimlerini getirir.

Bu yüzden şirket kültürüne dışarıdan bir virüs gibi sızabilecek ve zaman içerisinde onu enfekte edebilecek insanların daha en başından tespit edilmesi gerekir.

Burada mesele farklı düşünen insanları elemek değildir. Tam tersine, farklı düşünceler kültürü besler ve geliştirir.

Mesele, birlikte yaşamayı mümkün kılan temel değerlerle çatışan davranış biçimleridir.

Sorumluluk almayan, sürekli başkalarını suçlayan, bilgiyi güç olarak görüp saklayan, insanları manipüle eden, güven ilişkilerini bozan ya da kendi çıkarını içinde bulunduğu topluluğun çıkarlarının sürekli önüne koyan bir insan teknik olarak ne kadar iyi olursa olsun bu kültürün bir parçası olamaz.

Bu sebeple mülakatların da bu konu göz önünde bulundurularak şekillendirilmesi gerekir.

Bir adayın teknik yeterliliği aslında tek başına yeterli bir kriter değildir.

Adayın şirket kültürüne uygunluğu ayrıca test edilmeli, bu kültüre ne oranda adapte olabileceği, hatta zaman içerisinde onu ne oranda ileriye taşıyabileceği anlaşılmalıdır.

Çünkü işe aldığınız insan sadece bir pozisyonu doldurmaz. Şirket kültürünün yeni bir taşıyıcısı olur.

Burada şirketlerin çok sevdiği başka bir söyleme de değinmek gerekiyor:

“Biz bir aileyiz.”

Bir patronun bu konuda ne kadar ciddi olduğunu söylemlerinden değil, o aileyi ne kadar ciddiye aldığını gösteren davranışlarından anlamak gerekir.

İnsanlar kendi aileleri içerisinde mutlu, huzurlu, sorumluluk, sadakat ve harmoni içerisinde yaşama çabasında olurlar. Çünkü kendilerini o yapının sadece çalışanı ya da işlev gören bir parçası olarak değil, bir bireyi olarak görürler.

Aidiyet tam olarak burada oluşur.

İnsan bir yere ait olduğunu hissettiğinde, o yapının kendisine ait olduğunu da hissetmeye başlar.

Böyle bir ortam insanların birey olmalarını engellemez. Tam tersine, birey olarak kabul edildiklerini hissetmelerini sağlarken aynı zamanda daha büyük bir bütünün parçası oldukları duygusunu oluşturur.

Ve insan kendisini parçası olarak gördüğü şeyi korur.

Üstüne düşen sorumlulukları sadece kendisine söylendiği için değil, o yapının devamını ve başarısını önemsediği için yerine getirir.

Belki de şirket kültürünün ulaşabileceği en güçlü nokta budur:

İnsanların şirket için çalıştıklarını değil, ait oldukları bir yapıyı birlikte inşa ettiklerini hissetmeleri.

Yeni bir yönetim kültürü modeli olan holakrasiye, en azından bizim yeni oluşturduğumuz startup bünyesinde bunu nasıl implemente etmek istediğimize değinmek istiyorum.

Abdullah Kiğılı’nın bir sözü var:

“Çalışanlar müdüre başka, patrona başka davranırlar. Türkiye’de patron işin başında olmadığı sürece o iş yürümez.”

Haklı!

Ama bunun sebebi, yanlış yönetim kültürünün bizzat patron tarafından bu şekilde inşa edilmiş olmasıdır.

Klasik yönetim kültüründe yönetici sınıfı ve çalışan sınıfı diye iki sınıf vardır. Her şey yukarıdan aşağıya doğru dikte edilir. Aşağıda ne olup bittiğine dair çoğu zaman hiçbir fikri olmayan yönetici tayfası da bunu kompanze etmek için yukarıdan daha fazla baskı uygular ki herkes adam gibi çalışsın.

Bu yönetim tarzı tamamen çöptür.

Yerine çalışanı bir birey olarak kabul eden, ona sorumluluk ve bu sorumlulukla beraber karar yetkisi veren bir yönetim modeline ihtiyacımız var. Holakrasi bunlardan birisi.

Holakraside şirket, canlı bir organizmaya benzer şekilde oluşturulur ve yönetilir.

CEO, CTO, CFO gibi klasik yönetici pozisyonları yoktur. Bölüm başkanları, bölüm müdürleri, takım yöneticileri vs. yoktur.

Bunun yerine ne vardır?

Hücreler.

Canlı bir organizmanın nasıl çalıştığına bir bakalım.

Canlı, en temelde hücrelerden oluşur. Hücre üzerine düşen görevi kendi işlev türüne göre kendisi yönetir. Her yaptığı iş için gidip beyinden izin almaz.

Ama organizmadan bağımsız da değildir.

Hücreler dokuları, dokular organları, organlar da organizmayı oluşturur.

Benzer bir yapıyı şirket içinde de oluşturmak mümkün.

En tabanda örneğin 7-8 çalışandan oluşan ve tanımlı bir faaliyet alanına sahip hücreler oluşturulur.

Bu hücrenin içinde klasik anlamda bir yönetici yoktur. Bunun yerine roller vardır.

Örneğin bir hücre bir ürün geliştiriyorsa burada backend engineer, frontend engineer, product owner gibi roller bulunabilir.

Her rolün kendi sorumluluk alanı ve bu sorumluluktan doğan karar yetkisi vardır.

Backend engineer rolündeki bir çalışan:

“Ben veri tabanına yeni bir tablo ekleyeceğim.”

diyorsa, bunu rolünden aldığı otoriteyle kendisi yapabilir.

Bunun için hücredeki diğer yedi kişiyi toplantıya çağırıp izin almasına gerek yoktur.

Ama aynı kişi:

“Ürüne şu yeni özelliği ekleyelim.”

diyemez.

Çünkü bu artık sadece backend engineer rolünün sorumluluk alanında değildir. Product owner ve konuyla ilgili diğer rollerle istişare etmesi gerekir.

Yani herkes her konuda karar vermez.

Herkes kendi sorumluluğunu taşıdığı konuda karar verir.

Eğer alınması gereken karar hücrenin kendi domain sınırlarını aşıyorsa, o zaman konu bir üst yapıya taşınır.

Burada üst circle’lar devreye girer.

Bu circle’lar alt hücrelerden gelen temsilcilerden oluşabilir. Onların görevi alt hücreleri yönetmek değildir. Hücrelerin tek başlarına çözemeyecekleri, birden fazla hücreyi ilgilendiren konularda koordinasyonu ve karar mekanizmasını sağlamaktır.

Eğer mesele onların da yetki alanını aşıyorsa bir üst circle’a taşınır.

Bu yapı en tepedeki kurucu circle’a kadar devam edebilir.

Nihai olarak şirketin tamamını ilgilendiren ve alt yapılarda çözülemeyen konular burada ele alınabilir.

Ama önemli olan şu:

Çoğu kararın hiçbir zaman buraya gelmemesi gerekir. Çünkü sistemin amacı bütün kararları yukarı taşımak değil, mümkün olduğu kadar kararın doğduğu yerde alınmasını sağlamaktır.

Hücre otonomdur.

Kendi sorumluluk alanı içerisinde kararlarını kendisi alır ve çalışmalarını sürdürür.

Burada çok önemli bir ayrım var:

Yönetici ortadan kalkar ama sorumluluk ortadan kalkmaz.

Tam tersine sorumluluk artar.

Çalışan artık:

“Bana böyle söylendi.”

“Ben müdürün dediğini yaptım.”

“Kararı ben vermedim.”

diyerek sorumluluğu yukarıya devredemez.

Çünkü kendi rolünün sınırları içerisinde hem kararın hem de ortaya çıkan sonucun sahibidir.

Böyle bir yapı birçok sorunu ortadan kaldırıyor:

– Patron olmadan şirket işlemeye devam eder.

– Karar mekanizmaları çalışanlara dağıtılır.

– Kararlar, konu hakkında en fazla bilgiye sahip olan insanların bulunduğu yerde alınır.

– Çalışan sadece görev değil, sorumluluk da üstlenir.

– Gereksiz yönetici hiyerarşileri ortadan kalkar.

– Her küçük kararın yukarı taşınması gerekmediği için şirket hızlanır.

– Patron şirketin darboğazı olmaktan çıkar.

– Patron-çalışan ilişkisi yerine “hepimiz aynı gemideyiz ve birlikte kürek çekiyoruz” mentalitesi gelişir.

Bence burada en önemli nokta şu:

Holakrasi yöneticisiz bir şirket kurmak değildir.

Yönetim fonksiyonunu birkaç yöneticinin elinden alıp organizasyonun tamamına dağıtmaktır.

Bir hücrenin çalışabilmesi için CEO’nun gelip ona ne yapacağını söylemesine gerek yoktur.

Tıpkı vücudumuzdaki bir hücrenin her hareketi için beynimizden izin istememesi gibi.

Ama hücre organizmadan bağımsız da değildir. Bir amacı vardır. Bir görevi vardır. Bir sorumluluk alanı vardır. Ve sınırları vardır.

Biz kurdugumuz startup bünyesinde tam olarak böyle bir organizasyon kültürü oluşturmak istiyoruz.

İnsanların yukarıdan emir beklediği değil, kendi sorumluluk alanlarında karar aldığı; yöneticilerin insanları kontrol ettiği değil, rollerin ve sorumlulukların sistemi yönettiği bir şirket.

Çünkü patron olmadan çalışmayan bir şirket, güçlü bir şirket değildir. Patronuna bağımlı bir şirkettir.

Asıl başarı, kurucusu ortadan kaybolduğunda bile ne yapması gerektiğini bilen ve çalışmaya devam eden bir organizma oluşturabilmektir.